Pelo menos seis empresas têm 50 vagas abertas em várias funções.
Empresas preferem profissionais que gostem de trabalhar com jogos.
Marta Cavallini Do G1, em São Paulo
A área de jogos está em expansão. De acordo com levantamento feito pelo G1, pelo menos seis empresas têm vagas abertas e preveem que novas oportunidades sejam abertas nos próximos meses.
Nem sempre é necessário formação específica ou experiência na área, mas as empresas preferem profissionais que gostem de trabalhar com games. Veja abaixo as empresas, os cargos, requisitos e locais de trabalho.
Hoplon Infontainment
gerente de projetos júnior: conhecimentos sólidos e competência na área, capacidade de se manter atualizado, ter boa noção do que faz um game ser divertido, saber trabalhar em equipe, ser organizado e detalhista, ter conhecimentos de inglês Florianópolis (SC)
Programador: conhecimentos sólidos e competência na área, capacidade de se manter atualizado, ter boa noção do que faz um game ser divertido, saber trabalhar em equipe, ser organizado e detalhista, ter conhecimentos de inglês Florianópolis (SC)
Revisor de textos: conhecimentos sólidos e competência na área, capacidade de se manter atualizado, ter boa noção do que faz um game ser divertido, saber trabalhar em equipe, ser organizado e detalhista, ter conhecimentos de inglês Florianópolis (SC)
Tradutor freelancer: conhecimentos sólidos e competência na área, capacidade de se manter atualizado, ter boa noção do que faz um game ser divertido, saber trabalhar em equipe, ser organizado e detalhista, ter conhecimentos de inglês Florianópolis (SC)
Para se inscrever, é preciso entrar na página "Trabalhe conosco" no site da Hoplon – www.hoplon.com.br/rh, clicar no link para as vagas abertas e preencher o formulário.
Jynx
Artista: formação em design ou áreas afins, domínio do Adobe Photoshop, Ilustrator e Flash, conhecimento em modelagem e texturização 3D, conhecimento em animação 3D As vagas são apenas para pessoas que residam no Recife ou região metropolitana.
Assistente de Atendimento: formação em administração de empresas ou publicidade, cursando entre o 3º e o 6º período, experiência na área de atendimento ao cliente, conhecimento em desenvolvimento de negócios.
As vagas são apenas para pessoas que residam no Recife ou região metropolitana.
Os currículos devem ser enviados para jobs@jynx.com.br com o nome do cargo no assunto.Para artista, enviar o portfólio ou o endereço no qual está hospedado.
Analista de qualidade – call center: desejável nível superior completo ou em curso, experiência mínima de um ano em atendimento ou áreas relacionadas, suporte, monitoria do atendimento e processos em call center, experiência com monitoramento da área de qualidade no call center, inglês intermediário.
São Paulo (SP)
Game master: desejável nível superior completo ou em curso (cursos ligados à área de jogos são considerados um diferencial); experiência com atendimento ao público; bom conhecimento de português; conhecimento dos jogos da Level Up! e de jogos MMO em geral; conhecimento do funcionamento de comunidades on-line.
São Paulo (SP)
Redator: desejável formação em jornalismo, experiência na área de jogos, conhecimentos sólidos de português, facilidade para redação e para trabalho em equipe, experiência em lidar com comunidades em fóruns e sites de relacionamento, conhecimento dos jogos da Level Up! e de jogos MMO em geral.
São Paulo (SP)
http://levelupgames.uol.com.br/website/trabalhe.aspx
NeoGrid
Arquiteto de sistemas – 1 vaga: conhecimentos de HTML, Javascript, AJAX, CSS), da linguagem Java/JEE, em frameworks de desenvolvimento web e dos conceitos de usabilidade e arquitetura da informação, além de experiência em arquitetura de sistemas e inglês avançado.
Porto Alegre (RS)
Analista de teste sênior – 3 vagas: experiência em testes de sistemas e ferramentas de teste automatizado, ensino superior completo, desejável conhecimento em Linux, banco de dados MS-SQL Server, Oracle, MySQL, linguagem SQL e inglês avançado. Joinville (SC)
Analista de testes jr. – 2 vagas: experiência em criação e execução de casos de teste, conhecimentos em tracking de defeitos, testes funcionais e/ou performance e/ou automação, métricas de qualidade e geração de massa de dados para teste, além de qualificação ISEB Testing Qualification, conhecimentos em ferramentas de teste automatizado e inglês.
Porto Alegre (RS)
Analista de suporte jr. – 1 vaga: experiência em funções relacionadas com suporte a sistemas de TI, preferencialmente nas áreas de supply chain ou demand chain, ensino superior completo, inglês e espanhol.
Porto Alegre (RS)
Analista de suporte jr. – 4 vagas: experiência em funções relacionadas com suporte a sistemas de TI, preferencialmente nas áreas de supply chain ou demand chain, ensino superior completo, inglês e espanhol.
Joinville (SC)
O interessado pode se cadastrar no site da empresa, na seção trabalhe conosco (www.neogrid.com/trabalheconosco).
Tectoy Digital
analista de qualidade: curso superior, boa noção de processos e metodologia científica e inglês fluente
Campinas (SP)
Designer de interfaces: nível superior completo ou em curso e inglês fluente Campinas (SP)
Modeladores 3D: nível superior completo ou em curso e inglês fluente.
Campinas (SP)
As inscrições para o processo seletivo são feitas por e-mail. Informações no site http://www.tectoydigital.com/index.php?page=jobs.
UZ Games
Auxiliar administrativo: possuir experiência na área.
Escritório central em São Paulo
designer possuir experiência na área escritório central em São Paulo
secretária possuir experiência na área escritório central em São Paulo
vendedores possuir experiência em vendas Shopping Pátio Paulista, em São Paulo
Acessar o site www.uzgames.com e clicar em "Trabalhe Conosco", preencher o formulário e enviar foto
Mil funcionários
A Associação Brasileira das Desenvolvedoras de Jogos Eletrônicos (Abragames), entidade que reúne a maior parte das empresas do setor (35 estúdios e 17 empresas), estima que cerca de mil pessoas atuem na área atualmente no país.
No site da entidade (http://www.abragames.org/) é possível ter acesso às empresas associadas e aos respectivos endereços eletrônicos.
Fonte Portal G1
Postado pela professora Lourdinha Dantas.
sexta-feira, 31 de julho de 2009
quinta-feira, 30 de julho de 2009
Qual o seu nome? O meu é Propaganda, e você?
Um Porsche para quem trocar de nome.
Na Bélgica, a empresa alemã Gerolsteiner, que atua no ramo de água mineral, lançou uma promoção, no mínimo, inusitada.
Com o objetivo de atrair mais clientes, a companhia promete dar um Porsche 911 para quem trocar o próprio nome pelo da marca.
Para ganhar o carro, os interessados devem se inscrever no site da Gerolsteiner para iniciar os trâmites necessários de mudança de registro.
Como o processo é demorado, a campanha estará em vigor até setembro de 2010 e a primeira pessoa que apresentar o documento com o nome alterado levará o Porsche 911 para casa.
Fonte:www.ccsp.com.br
Postado pela professora Germana Samara
Na Bélgica, a empresa alemã Gerolsteiner, que atua no ramo de água mineral, lançou uma promoção, no mínimo, inusitada.
Com o objetivo de atrair mais clientes, a companhia promete dar um Porsche 911 para quem trocar o próprio nome pelo da marca.
Para ganhar o carro, os interessados devem se inscrever no site da Gerolsteiner para iniciar os trâmites necessários de mudança de registro.
Como o processo é demorado, a campanha estará em vigor até setembro de 2010 e a primeira pessoa que apresentar o documento com o nome alterado levará o Porsche 911 para casa.
Fonte:www.ccsp.com.br
Postado pela professora Germana Samara
quarta-feira, 29 de julho de 2009
Porque a Coca-Cola ganhou da Pepsi nos últimos 100 anos.
Não é nenhuma explicação científica, estatística, financeira ou algo que o valha, mas esse “gráfico” é irresistível. Em outras palavras, em time que está ganhando…
Fonte: Brainstorm9
Postado pela professora Germana Samara
Fonte: Brainstorm9
Postado pela professora Germana Samara
terça-feira, 28 de julho de 2009
Guaraná Antarctica lança série na internet
O Guaraná Antarctica lança a partir desta segunda-feira, 27, a web série intitulada Os Guardiões - A Série, em que irá revelar aos consumidores um pouco da história que envolve o segredo da fórmula do refrigerante. Com diversas ações nas mídias sociais, a série em dez episódios, idealizada e produzida pela TV.Com e TV1 Vídeo, propõe interação e diálogo com os internautas.
"A série reflete a busca por maneiras diferentes de contar história em mídias distintas. Queremos garantir o envolvimento das pessoas. Os personagens terão seus perfis no Flickr e no Twitter. As pessoas vão poder falar com esses personagens no MSN", descreve Sergio Esteves, gerente de Guaraná Antarctica da Ambev.
As mídias sociais terão, de fato, um papel importante na divulgação da série. Nos portais colaborativos, como Twitter, Orkut, MSN, Facebook, MySpace e Tumblr, os internautas poderão interagir, conversar com os personagens, ajudar na construção da história e na proteção da fórmula secreta. Informações especiais como fotos e vídeos e ambientes paralelos também estarão disponíveis para quem participar das redes sociais.
Dirigida por Vitor Freire e Marcos Frutig, a série narra aventuras de Gabriel, que se depara no sótão da casa do bisavô com informações sobre descobertas ocorridas em 1921, início da comercialização do Guaraná Antarctica. A partir daí, Gabriel se envolve em uma misteriosa história. Ao lado da amiga Ana, o rapaz tem a missão de levar o que chamam de "fruto essencial" para a árvore fundamental do Guaraná. Para realizar o feito, ele recebe a ajuda imperceptível dos guardiões da fórmula.
Os episódios de dois minutos, aproximadamente, serão exibidos semanalmente - toda segunda-feira - em uma área específica no site do Guaraná Antarctica, no YouTube e na home do Terra, na TV Terra. Aos domingos, a partir de 2 de agosto, terão espaço no Pânico na TV, da Rede TV, programa patrocinado pelo refrigerante.
A campanha inclui ainda o game Cofre Digital, que apresenta desafios sobre os mistérios envolvendo a fórmula secreta. O jogo foi idealizado pela TV1.Com e pela DM9DDB e produzido pela TV1.Com.
Fonte: Marcos Bonfim
Meio e Mensagem - 27/07/2009
Postado pela professora Germana Samara
quinta-feira, 23 de julho de 2009
Globo incentiva anúncios a pessoas com mais de 60 anos
Público desprezado pela publicidade e pela programação das TVs, as pessoas com mais de 60 anos finalmente começam a despertar interesse.
Na última edição de seu "Bip", boletim voltado para anunciantes e agências, a Globo lança um estímulo por mais anúncios para o que chama de "geração matures" (maduros).
"A geração matures é formada por pessoas com mais de 60 anos, conhecida como a idade de ouro. Esse público, que representa 10,5% da população brasileira, ou quase 20 milhões de pessoas, vem crescendo", anuncia a publicação.
Em três páginas, o boletim lembra que a expectativa de vida do brasileiro passou de 69 anos em 1997 para 73 em 2007. Afirma que hoje 9,7 milhões dos domicílios do país têm "famílias intergeracionais" (três gerações) e que, em 53% desses lares, os idosos representam mais da metade da renda.
O "Bip" traz ainda um estudo feito pela Central Globo de Marketing cruzando dados do Ibope e do IBGE. Segundo o trabalho, a "geração matures" consome 14 horas de TV por semana; 86% veem TV das 20h às 22h e 42% assistem a programas de auditório.
A Globo divide os "matures" em quatro perfis (questionadores, modernos, conservadores e festeiros) e aponta alguns parâmetros de consumo: a maior parte dos "festeiros" (23%) vive em São Paulo e 46% dos "modernos" têm computador.
"É um público que merece ser mais bem tratado. Temos um grande mercado para ser explorado", disse à Folha Willy Haas, diretor-geral de comercialização da Globo.
Extraído de
Outro Canal
DANIEL CASTRO - Folha de São Paulo - Edição de 23.07.2009
Postado pela professora Lourdinha Dantas.
Na última edição de seu "Bip", boletim voltado para anunciantes e agências, a Globo lança um estímulo por mais anúncios para o que chama de "geração matures" (maduros).
"A geração matures é formada por pessoas com mais de 60 anos, conhecida como a idade de ouro. Esse público, que representa 10,5% da população brasileira, ou quase 20 milhões de pessoas, vem crescendo", anuncia a publicação.
Em três páginas, o boletim lembra que a expectativa de vida do brasileiro passou de 69 anos em 1997 para 73 em 2007. Afirma que hoje 9,7 milhões dos domicílios do país têm "famílias intergeracionais" (três gerações) e que, em 53% desses lares, os idosos representam mais da metade da renda.
O "Bip" traz ainda um estudo feito pela Central Globo de Marketing cruzando dados do Ibope e do IBGE. Segundo o trabalho, a "geração matures" consome 14 horas de TV por semana; 86% veem TV das 20h às 22h e 42% assistem a programas de auditório.
A Globo divide os "matures" em quatro perfis (questionadores, modernos, conservadores e festeiros) e aponta alguns parâmetros de consumo: a maior parte dos "festeiros" (23%) vive em São Paulo e 46% dos "modernos" têm computador.
"É um público que merece ser mais bem tratado. Temos um grande mercado para ser explorado", disse à Folha Willy Haas, diretor-geral de comercialização da Globo.
Extraído de
Outro Canal
DANIEL CASTRO - Folha de São Paulo - Edição de 23.07.2009
Postado pela professora Lourdinha Dantas.
terça-feira, 14 de julho de 2009
4º Encontro de Redação Publicitária de Paraty
O Evento
Cerca de 200 inscrições são efetivadas, a cada ano, lotando o auditório da Casa de Cultura com profissionais e estudantes vindos de diferentes regiões do País.
Durante o evento acontece coquetel, lançamento de livro, exposição de anúncios consagrados, concurso para universitários, palestras e debates, além da entrega do Troféu Jeca Tatu a profissional de inegável contribuição de talento ao setor publicitário brasileiro.
Programação:
Dia 31 de Julho
Recepção de boas vindas, realização do Concurso Universitário, coquetel, noite de autógrafos e exposição de anúncios.
Dia 1 de Agosto
Palestras a partir das 10h.
Intervalo apara almoço
Apresentações Especiais às 14h.
Palestras retornam às 15h.
Entrega do Troféu Jeca Tatu, a Washington Olivetto, às 18h.
Palestrante e debatedores confirmados:
- Álvaro Novaes (CEO Arsenal Digital Labs)
- Flavio Medeiros (Presidente do Clube de Criação do Rio de Janeiro)
- Pedro Porto (Diretor da Santa Clara Nitro)
- Hiran Castello Branco (Presidente do Conselho Nacional de Propaganda)
- Jomar Pereira da Silva Roscoe (Presidente da Associação Latino Americana de Agências de Publicidade)
- Washington Olivetto (W/Brasil)
informações: www.alaprio.com.br
Postado pela professora Germana Samara.
segunda-feira, 13 de julho de 2009
Como lidar com chefes tóxicos
Especialistas em recursos humanos, executivos e leitores da VOCÊ S/A dizem por que empresas toleram profissionais destrutivos e como não se deixar contaminar por eles
Por FERNANDA BOTTONI
Um chefe tóxico contamina todo o ambiente com seu comportamento. Ele é aquele que nega, com atitudes, os valores da empresa em que trabalha. Ele não conhece o limite que separa a pressão por resultados da falta de respeito pela equipe. Ele desrespeita as pessoas no tom de voz, no discurso, no excesso de centralização e na incapacidade de fazer com que elas cresçam. A especialidade do chefe tóxico é dar ordens, sem se preocupar com o coletivo. A ele falta a capacidade de liderar e inspirar pessoas. Um chefe assim não é modelo para ninguém. Ele não atrai nem retém os melhores talentos na própria equipe porque simplesmente sufoca e anula o que seus funcionários têm de melhor. Quem tem um chefe tóxico conhece os estragos que essa relação pode trazer para a saúde, para a carreira e até para a empresa que aceita esse tipo de comportamento. Contudo, tanto quem responde para um profissional com esse perfil quanto quem só ouviu dizer que ele existe não entende muito bem por que, afinal, as empresas ainda toleram essas pessoas. Para responder a essa pergunta — e também para apontar o melhor caminho para quem não quer ser envenenado por um chefe assim — VOCÊ S/A reuniu, no mês passado, especialistas em gestão de pessoas, executivos e leitores da revista para discutir o assunto.
DILEMAS NOCIVOS
Para começar, a resposta dos convidados à nossa questão inicial é que chefes nocivos são mantidos nas empresas por dois fatores principais: o resultado que entregam e a invisibilidade que suas toxinas podem ter para quem não está sob o mesmo guarda-chuva. “As empresas toleram pessoas com comportamento inadequado porque elas entregam resultados no curto prazo”, diz Felipe Westin, diretor da área de desempenho organizacional da Right Management. “O que ocorre muitas vezes é que, com a desculpa de buscar resultados a qualquer custo, os chefes ultrapassam a linha tênue que separa a pressão por resultados do desrespeito à dignidade humana”, diz Marco Túlio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. “Avançar essa linha é inadmissível em qualquer circunstância.” O problema é que os limites de conduta se tornam ainda mais frágeis em um ano de crise econômica. Segundo um estudo da consultoria McKinsey, mais de 80% dos executivos reportam que as empresas onde trabalham estão mais focadas em resultados de curto prazos, mais rigorosas a aprovação de custos e ainda passaram a controlar as atividades com maior frequência. É o cenário ideal para a ocorrência de abusos, conscientes ou não. Há uma boa notícia, no entanto. Apesar de toda competitividade e guerra para crescer, as companhias começaram a perceber que acolher pessoas tóxicas nem sempre é bom negócio. “Antigamente, os funcionários eram avaliados apenas pelo resultado que alcançavam. Hoje, o comportamento também compõe a avaliação de desempenho”, diz Felipe, da Right. “A promoção de um profissional depende também de sua atitude e da forma como lida com as pessoas.” Basicamente, as empresas começam a perceber que, no longo prazo, os chefes tóxicos geram destruição. “As companhias aprendem que os resultados apresentados por esses profissionais não são sustentáveis”, diz Maria Lúcia Ginde, diretora de recursos humanos da Kimberly-Clark. A falta de sustentabilidade a que ela se refere está relacionada à continuidade do negócio e também das equipes. Um dos maiores sintomas da contaminação do ambiente, aliás, é a perda dos melhores profissionais de uma equipe. Um chefe tóxico não é capaz de reter talentos — um recurso caro para as empresas. “Mesmo que tenha funcionários capacitados, um chefe desses tem o dom de desmotivar um a um, utilizando as ideias do grupo para se autopromover”, diz Thiago Grossi, de 29 anos, coordenador de suprimentos corporativo da International Paper. “Felizmente, hoje em dia, a sociedade está mandando para dentro das organizações pessoas que não deixam que façam com elas o que outras gerações deixaram”, diz Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group.
CHEFE OU LÍDER
“Quem tem um cargo de chefia e não sabe liderar não vai alcançar resultados no longo prazo”, diz Rodrigo Drysdale, diretor de marketing da Warner Bros. Para ele, o que difere o chefe do líder é que o primeiro dá as ordens e o segundo sabe motivar e serve de exemplo para toda a equipe. “O chefe tóxico traz resultados a qualquer custo, pensando no curto prazo e muitas vezes comprometendo o longo prazo”, diz Claudia Elisa Soares, diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar. Por outro lado, o líder é aquele que inspira, que obtém resultado fazendo com que todos deem o melhor de si numa relação de ganha-ganha com a empresa. Para Rolando, do Hay Group, o ideal para qualquer companhia é ter o chefe e o líder na mesma pessoa. “Para o RH, é uma decisão difícil abrir mão de um funcionário que entrega. Mas chega um momento em que é inevitável”, diz Maria Lúcia, da Kimberly. “Já vivi isso muitas vezes. A opção por demitir esse tipo de pessoa ocorre quando a empresa enxerga a destruição que ela causa”, diz.
VENENO INVISÍVEL
O que ocorre muitas vezes é que as organizações demoram demais para perceber a destruição causada por maus gestores. Nem sempre o veneno é visível a ponto de incomodar quem não está sob o mesmo guarda-chuva. É a tal da invisibilidade o segundo fator que leva muitas companhias a tolerar pessoas com esse perfi l de comportamento. Em casos assim, quem se sente prejudicado precisa dar sinais claros da sua intoxicação. Uma atitude difícil — e arriscada — em grande parte dos casos. Luciara Batista Lubrand, de 25 anos, que o diga. Formada em pedagogia, ela trabalhava havia três anos numa grande instituição financeira quando decidiu dar um feedback ao seu gestor antes de sair de férias. “O clima na agência estava insuportável e eu achei melhor dizer isso ao chefe. Quando voltei ao trabalho, fui demitida”, diz Luciara, que trabalhava como assistente da gerência. Embora não tenha surtido o resultado esperado, a atitude que Luciara tomou, de tentar uma comunicação direta e franca com o gestor, é a mais recomendada pelos profissionais e especialistas que participaram da mesa-redonda e ouviram o seu relato. Os nove participantes foram unânimes ao dizer que os profissionais que querem aprender a lidar com um chefe tóxico devem tentar estabelecer um diálogo sincero — e cheio de tato — com ele. “Eu já dei um feedback a um gestor e o resultado foi positivo para todos. Foi o contrário do que ocorreu com a Luciara”, conta Thiago, da International Paper. “Muitas vezes o chefe não sabe que está fazendo mal para uma equipe,” diz Rodrigo, da Warner Bros, que também já sofreu nas mãos de um chefe tóxico, que chefiava pelo terror, e não pela motivação. Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar, concorda: “Conheço muito gestor que não tinha noção do impacto que causava nas pessoas até que alguém tomou coragem e falou para ele”.
GESTÃO DE RISCO
Claro que, antes de tomar a decisão de falar com o chefe tóxico sobre a destruição que ele causa, você deve considerar os riscos que corre. Quando se trata de uma pessoa com esse perfil, é grande a possibilidade de você sofrer uma retaliação, como a que Luciara recebeu Avalie seus propósitos e seus objetivos. Vale a pena investir num diálogo que possivelmente será desgastante para tentar reverter a destruição que seu chefe causa? Você realmente quer continuar na equipe, na área e na empresa? Se estiver numa companhia pequena, com poucas chances de crescer e tiver performance acima do padrão dela, é melhor nem pagar para ver. Para esse caso a recomendação é, de cara, buscar uma recolocação. Se, ao contrário, você achar que vale o esforço, a recomendação é dizer cuidadosamente como o comportamento do chefe tem impacto sobre você — pessoal e profissionalmente. A conversa deve ser cautelosa e baseada em fatos. Não vá apenas com impressões. Reúna exemplos do comportamento do chefe e do desgaste que ele gerou.
FALTA DE CONFIANÇA
Embora seja a recomendação número 1 dos especialistas, nem sempre é viável falar diretamente com um chefe tóxico sobre os problemas que seu comportamento causa. Além disso, nem sempre uma conversa difícil como essa surte algum resultado. “Se o gestor não estabelecer confiança com a equipe, dificilmente alguém vai ter abertura para uma conversa dessas”, diz Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page, empresa especializada em recrutamento de executivos.
Para casos assim, a recomendação é recorrer aos canais de denúncia anônima, que muitas empresas mantêm para apurar casos de mau comportamento. “As denúncias são encaminhadas à área de RH, que tem o papel de guardiã da cultura e dos valores da companhia”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. Depois de averiguar a denúncia, o RH deve buscar o gestor do chefe denunciado para obter informações. “Perguntamos se ele já notou alguma coisa. Normalmente, ele já tem conhecimento da ‘toxicidade’ do funcionário”, diz ela. Se a denúncia anônima também não surtir resultados, ou se a empresa não tiver um canal desse tipo, talvez seja o caso de levar o problema à área de recursos humanos. Essa possibilidade existe desde que o RH da sua empresa seja de fato uma área preocupada com o bem-estar das pessoas. Se ainda for um setor burocrático, nem adianta considerar a ideia. “Em muitas empresas, o RH ainda cuida da folha de pagamento e não tem poder para encarar um problema assim, que prejudica a empresa como um todo”, diz Felipe Westin, da Right. Se não houver opção, há a possibilidade de levar o problema diretamente ao chefe do seu chefe.
Essa decisão pode ser ainda mais arriscada do que a primeira — a de falar diretamente com o tóxico. Não basta ter tato para conduzir a conversa. É essencial avaliar a cultura da organização, saber se ela aceita que um funcionário tome esse tipo de atitude. “Fazer um bypass no Brasil é muito complicado, porque quebra a lealdade, prejudica a imagem”, diz Felipe, da Right Management. “No Brasil, as relações são baseadas em lealdade pessoal, não em confi ança. Quando você toma uma atitude dessas, quebra a lealdade e passa a ser visto com desconfi ança”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. Quanto mais hierarquizada for sua corporação, maiores são as chances de essa atitude ser mal interpretada. Em ambientes informais ela tem mais chances de ser bem aceita.
PROMOÇÕES TORTAS
De qualquer forma, antes de fazer esse movimento, vale lembrar que, muitas vezes, seu chefe chegou à posição que ocupa pelas mãos do gestor dele. Ou seja, ao demiti-lo, o gestor do tóxico deve assumir que errou. “Se for esse o caso, o gestor pode tentar proteger o tóxico para não demonstrar sua incompetência na escolha e na promoção desse profissional”, lembra Felipe, da Right Management. O erro de promover excelentes técnicos a cargos de chefia é mais comum do que imaginamos, mesmo em grandes empresas. Muitas vezes, as companhias promovem as pessoas antes da hora, pelo potencial que têm. Depois, precisam correr atrás de treinamento para que elas desenvolvam competências de liderança e gerenciamento de pessoas. “Eu mesma já recrutei pessoas erradas para cargos de liderança e tive de demitir depois. Errei também porque demorei para demiti-las”, diz Maria Lúcia, da Kimberly-Clark. “Muitas vezes uma promoção errada faz com que a empresa perca um excelente técnico para ganhar um péssimo gestor”, diz Marcelo, da Michael Page.
NINGUÉM NASCE GERENTE
Qualquer que seja o meio de denúncia utilizado, o primeiro objetivo do profissional é fazer com que esse chefe receba um feedback e mude seu comportamento. Mas será que um tóxico tem recuperação? Segundo Rolando, do Hay Group, depende do tipo de veneno. “Se o mau comportamento for baseado em atitudes antiéticas, esse indivíduo não tem recuperação e não deve ter outra oportunidade.” Comportamento que cria assédio sexual é outro que não tem salvação. “Minha experiência mostra que, no máximo, 10% ou 20% das pessoas que têm problemas sérios de comportamento conseguem mudar”, diz Felipe, da Right Management. Quando se trata apenas de um gap de competência do chefe, a situação pode ser reversível. Por exemplo, quando ele é uma pessoa de confiança e até é bem intencionada, mas não deixa os subordinados crescerem — o que é um comportamento tóxico —, essa característica pode ser revertida com treinamento e coaching. Segundo Maria Lúcia, da Kimberly- Clark, cabe ao RH oferecer apoio.
FIM DE CASO
Se você já tentou de tudo, se já demonstrou sua insatisfação e os impactos do mau comportamento de seu chefe e não obteve retorno — ou até conseguiu retorno, mas não viu a situação mudar —, é mesmo hora de buscar uma recolocação. Uma boa estratégia pode ser a de definir — e comunicar — um prazo limite. “Diga a seu gestor, ou ao RH, que você está disposto a esperar mais três meses por alguma mudança. Deixe claro que, se nenhuma mudança ocorrer, sua saída será inevitável”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. “Quem entrega resultados e se sente intoxicado pelo chefe deve sair debaixo dele o mais rápido possível”, diz Marco Túlio, da Fundação Dom Cabral. O alerta é para o bem da sua carreira e também da sua saúde. Se demorar demais, você poderá acabar viciado.
“Chefe tóxico é quem vai atrás do resultado certo da forma errada.”
CLAUDIA ELISA SOARES,
diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar
“É o individualista que só se preocupa com o próprio resultado.”
FELIPE WESTIN,
diretor da Right Management
“Quem acha que as pessoas são descartáveis e substituíveis.”
LUCIARA BATISTA LUBRAND,
leitora da VOCÊ S/A
“Aquele que atinge metas apesar das pessoas, e não por meio delas.”
MARCELO DE LUCCA,
diretor executivo da Michael Page
“Quem não sabe o limite entre a pressão e o desrespeito.”
MARCO TULIO ZANINI,
professor da Fundação Dom Cabral
“Felizmente é uma espécie em extinção nas grandes empresas.”
MARIA LÚCIA GINDE,
diretora de RH da Kimberly-Clark
“É quem só dá ordens, chefia pelo terror, e não pela motivação.”
RODRIGO DRYSDALE,
diretor de marketing da Warner Bros
“Quem nega os valores da empresa com o próprio comportamento.”
ROLANDO PELLICCIA,
diretor do Hay Group
“Aquele que sufoca e não deixa nenhuma pessoa atingir os resultados.”
THIAGO GROSSI,
leitor da VOCÊ S/A
LOUCADEMIA DE AUDITORES
Claudia Elisa Soares
Rolando Pelliccia
Rodrigo Drysdale
“Meu gerente acha que só os auditores amigos dele são bons. Ele interfere no trabalho dos outros e faz críticas nada construtivas. Não sabe trabalhar em grupo, não se atualiza, não fala inglês, faz fofocas. Como pode?”
Felipe Westin:
“Parece o caso típico do bom ‘vendedor’ que foi promovido erroneamente à posição gerencial. Seus subordinados devem tentar mudar de área com a ajuda do RH ou de networking. O foco deve ser a progressão profissional, e não a crítica ao chefe. É preciso tomar muito cuidado. Se esse gerente desconfiar de um bypass, possivelmente fará tudo para prejudicar a transferência do funcionário.”
Boicote rancoroso
“Meu chefe tem medo de perder o cargo. Quando tomo alguma iniciativa para resolver um problema simples, ele fica enciumado e depois me boicota, me obrigando a fazer coisas burocráticas.”
Rolando Pelliccia:
“Esse funcionário deve se perguntar se o chefe age dessa forma porque seu desempenho deixa espaço para isso. Depois dessa reflexão, ele pode tentar uma conversa com o superior para equalizar as percepções sobre sua capacidade e até definir alguma autonomia para seu papel. Se acreditar mesmo que o chefe faz boicote e represália, deve usar os canais que a organização tem para denunciar o caso com
evidências concretas.”
AQUI MANDO EU
Marco Tulio Zanini
Claudia Elisa Soares
“Meu chefe centraliza as decisões, participa de todas as reuniões e corrige todos os relatórios. Tudo é entregue com dias de atraso. Quando alguém acha um erro, ele diz que ensina diariamente, mas nós não aprendemos...”
Marcelo de Lucca:
“O chefe parece não se preocupar com o desenvolvimento da equipe e é centralizador.
Quem está sob seu comando deve tentar abordar o assunto com tato — com o chefe, com o chefe do chefe, com o RH. A conversa precisa se basear em fatos e o
profissional deve saber que corre risco de ser boicotado ou demitido.
Se nada mudar, é melhor buscar uma recolocação.”
SEM LIMITES
“Tive um chefe que chegou para ser diretor de supply chain e quase afundou o negócio em um ano. Ele tomava decisões desastrosas, desprezava o know-how da equipe, era arrogante e dizia palavrões.”
Maria Lúcia Ginde:
“Como essa situação durou um ano, a empresa não deve ter um RH atuante, preparado para intervir em situações assim. Dessa forma, o profissional só poderia ter recorrido ao chefe do seu chefe, mesmo correndo o risco de ser mal interpretado. O chefe do chefe, então, deveria chamar o diretor, exigir que ele mudasse seu comportamento com o time e até se oferecer para ajudá-lo a mudar.”
Fonte: Revista Você S.A.
Por FERNANDA BOTTONI
Um chefe tóxico contamina todo o ambiente com seu comportamento. Ele é aquele que nega, com atitudes, os valores da empresa em que trabalha. Ele não conhece o limite que separa a pressão por resultados da falta de respeito pela equipe. Ele desrespeita as pessoas no tom de voz, no discurso, no excesso de centralização e na incapacidade de fazer com que elas cresçam. A especialidade do chefe tóxico é dar ordens, sem se preocupar com o coletivo. A ele falta a capacidade de liderar e inspirar pessoas. Um chefe assim não é modelo para ninguém. Ele não atrai nem retém os melhores talentos na própria equipe porque simplesmente sufoca e anula o que seus funcionários têm de melhor. Quem tem um chefe tóxico conhece os estragos que essa relação pode trazer para a saúde, para a carreira e até para a empresa que aceita esse tipo de comportamento. Contudo, tanto quem responde para um profissional com esse perfil quanto quem só ouviu dizer que ele existe não entende muito bem por que, afinal, as empresas ainda toleram essas pessoas. Para responder a essa pergunta — e também para apontar o melhor caminho para quem não quer ser envenenado por um chefe assim — VOCÊ S/A reuniu, no mês passado, especialistas em gestão de pessoas, executivos e leitores da revista para discutir o assunto.
DILEMAS NOCIVOS
Para começar, a resposta dos convidados à nossa questão inicial é que chefes nocivos são mantidos nas empresas por dois fatores principais: o resultado que entregam e a invisibilidade que suas toxinas podem ter para quem não está sob o mesmo guarda-chuva. “As empresas toleram pessoas com comportamento inadequado porque elas entregam resultados no curto prazo”, diz Felipe Westin, diretor da área de desempenho organizacional da Right Management. “O que ocorre muitas vezes é que, com a desculpa de buscar resultados a qualquer custo, os chefes ultrapassam a linha tênue que separa a pressão por resultados do desrespeito à dignidade humana”, diz Marco Túlio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. “Avançar essa linha é inadmissível em qualquer circunstância.” O problema é que os limites de conduta se tornam ainda mais frágeis em um ano de crise econômica. Segundo um estudo da consultoria McKinsey, mais de 80% dos executivos reportam que as empresas onde trabalham estão mais focadas em resultados de curto prazos, mais rigorosas a aprovação de custos e ainda passaram a controlar as atividades com maior frequência. É o cenário ideal para a ocorrência de abusos, conscientes ou não. Há uma boa notícia, no entanto. Apesar de toda competitividade e guerra para crescer, as companhias começaram a perceber que acolher pessoas tóxicas nem sempre é bom negócio. “Antigamente, os funcionários eram avaliados apenas pelo resultado que alcançavam. Hoje, o comportamento também compõe a avaliação de desempenho”, diz Felipe, da Right. “A promoção de um profissional depende também de sua atitude e da forma como lida com as pessoas.” Basicamente, as empresas começam a perceber que, no longo prazo, os chefes tóxicos geram destruição. “As companhias aprendem que os resultados apresentados por esses profissionais não são sustentáveis”, diz Maria Lúcia Ginde, diretora de recursos humanos da Kimberly-Clark. A falta de sustentabilidade a que ela se refere está relacionada à continuidade do negócio e também das equipes. Um dos maiores sintomas da contaminação do ambiente, aliás, é a perda dos melhores profissionais de uma equipe. Um chefe tóxico não é capaz de reter talentos — um recurso caro para as empresas. “Mesmo que tenha funcionários capacitados, um chefe desses tem o dom de desmotivar um a um, utilizando as ideias do grupo para se autopromover”, diz Thiago Grossi, de 29 anos, coordenador de suprimentos corporativo da International Paper. “Felizmente, hoje em dia, a sociedade está mandando para dentro das organizações pessoas que não deixam que façam com elas o que outras gerações deixaram”, diz Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group.
CHEFE OU LÍDER
“Quem tem um cargo de chefia e não sabe liderar não vai alcançar resultados no longo prazo”, diz Rodrigo Drysdale, diretor de marketing da Warner Bros. Para ele, o que difere o chefe do líder é que o primeiro dá as ordens e o segundo sabe motivar e serve de exemplo para toda a equipe. “O chefe tóxico traz resultados a qualquer custo, pensando no curto prazo e muitas vezes comprometendo o longo prazo”, diz Claudia Elisa Soares, diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar. Por outro lado, o líder é aquele que inspira, que obtém resultado fazendo com que todos deem o melhor de si numa relação de ganha-ganha com a empresa. Para Rolando, do Hay Group, o ideal para qualquer companhia é ter o chefe e o líder na mesma pessoa. “Para o RH, é uma decisão difícil abrir mão de um funcionário que entrega. Mas chega um momento em que é inevitável”, diz Maria Lúcia, da Kimberly. “Já vivi isso muitas vezes. A opção por demitir esse tipo de pessoa ocorre quando a empresa enxerga a destruição que ela causa”, diz.
VENENO INVISÍVEL
O que ocorre muitas vezes é que as organizações demoram demais para perceber a destruição causada por maus gestores. Nem sempre o veneno é visível a ponto de incomodar quem não está sob o mesmo guarda-chuva. É a tal da invisibilidade o segundo fator que leva muitas companhias a tolerar pessoas com esse perfi l de comportamento. Em casos assim, quem se sente prejudicado precisa dar sinais claros da sua intoxicação. Uma atitude difícil — e arriscada — em grande parte dos casos. Luciara Batista Lubrand, de 25 anos, que o diga. Formada em pedagogia, ela trabalhava havia três anos numa grande instituição financeira quando decidiu dar um feedback ao seu gestor antes de sair de férias. “O clima na agência estava insuportável e eu achei melhor dizer isso ao chefe. Quando voltei ao trabalho, fui demitida”, diz Luciara, que trabalhava como assistente da gerência. Embora não tenha surtido o resultado esperado, a atitude que Luciara tomou, de tentar uma comunicação direta e franca com o gestor, é a mais recomendada pelos profissionais e especialistas que participaram da mesa-redonda e ouviram o seu relato. Os nove participantes foram unânimes ao dizer que os profissionais que querem aprender a lidar com um chefe tóxico devem tentar estabelecer um diálogo sincero — e cheio de tato — com ele. “Eu já dei um feedback a um gestor e o resultado foi positivo para todos. Foi o contrário do que ocorreu com a Luciara”, conta Thiago, da International Paper. “Muitas vezes o chefe não sabe que está fazendo mal para uma equipe,” diz Rodrigo, da Warner Bros, que também já sofreu nas mãos de um chefe tóxico, que chefiava pelo terror, e não pela motivação. Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar, concorda: “Conheço muito gestor que não tinha noção do impacto que causava nas pessoas até que alguém tomou coragem e falou para ele”.
GESTÃO DE RISCO
Claro que, antes de tomar a decisão de falar com o chefe tóxico sobre a destruição que ele causa, você deve considerar os riscos que corre. Quando se trata de uma pessoa com esse perfil, é grande a possibilidade de você sofrer uma retaliação, como a que Luciara recebeu Avalie seus propósitos e seus objetivos. Vale a pena investir num diálogo que possivelmente será desgastante para tentar reverter a destruição que seu chefe causa? Você realmente quer continuar na equipe, na área e na empresa? Se estiver numa companhia pequena, com poucas chances de crescer e tiver performance acima do padrão dela, é melhor nem pagar para ver. Para esse caso a recomendação é, de cara, buscar uma recolocação. Se, ao contrário, você achar que vale o esforço, a recomendação é dizer cuidadosamente como o comportamento do chefe tem impacto sobre você — pessoal e profissionalmente. A conversa deve ser cautelosa e baseada em fatos. Não vá apenas com impressões. Reúna exemplos do comportamento do chefe e do desgaste que ele gerou.
FALTA DE CONFIANÇA
Embora seja a recomendação número 1 dos especialistas, nem sempre é viável falar diretamente com um chefe tóxico sobre os problemas que seu comportamento causa. Além disso, nem sempre uma conversa difícil como essa surte algum resultado. “Se o gestor não estabelecer confiança com a equipe, dificilmente alguém vai ter abertura para uma conversa dessas”, diz Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page, empresa especializada em recrutamento de executivos.
Para casos assim, a recomendação é recorrer aos canais de denúncia anônima, que muitas empresas mantêm para apurar casos de mau comportamento. “As denúncias são encaminhadas à área de RH, que tem o papel de guardiã da cultura e dos valores da companhia”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. Depois de averiguar a denúncia, o RH deve buscar o gestor do chefe denunciado para obter informações. “Perguntamos se ele já notou alguma coisa. Normalmente, ele já tem conhecimento da ‘toxicidade’ do funcionário”, diz ela. Se a denúncia anônima também não surtir resultados, ou se a empresa não tiver um canal desse tipo, talvez seja o caso de levar o problema à área de recursos humanos. Essa possibilidade existe desde que o RH da sua empresa seja de fato uma área preocupada com o bem-estar das pessoas. Se ainda for um setor burocrático, nem adianta considerar a ideia. “Em muitas empresas, o RH ainda cuida da folha de pagamento e não tem poder para encarar um problema assim, que prejudica a empresa como um todo”, diz Felipe Westin, da Right. Se não houver opção, há a possibilidade de levar o problema diretamente ao chefe do seu chefe.
Essa decisão pode ser ainda mais arriscada do que a primeira — a de falar diretamente com o tóxico. Não basta ter tato para conduzir a conversa. É essencial avaliar a cultura da organização, saber se ela aceita que um funcionário tome esse tipo de atitude. “Fazer um bypass no Brasil é muito complicado, porque quebra a lealdade, prejudica a imagem”, diz Felipe, da Right Management. “No Brasil, as relações são baseadas em lealdade pessoal, não em confi ança. Quando você toma uma atitude dessas, quebra a lealdade e passa a ser visto com desconfi ança”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. Quanto mais hierarquizada for sua corporação, maiores são as chances de essa atitude ser mal interpretada. Em ambientes informais ela tem mais chances de ser bem aceita.
PROMOÇÕES TORTAS
De qualquer forma, antes de fazer esse movimento, vale lembrar que, muitas vezes, seu chefe chegou à posição que ocupa pelas mãos do gestor dele. Ou seja, ao demiti-lo, o gestor do tóxico deve assumir que errou. “Se for esse o caso, o gestor pode tentar proteger o tóxico para não demonstrar sua incompetência na escolha e na promoção desse profissional”, lembra Felipe, da Right Management. O erro de promover excelentes técnicos a cargos de chefia é mais comum do que imaginamos, mesmo em grandes empresas. Muitas vezes, as companhias promovem as pessoas antes da hora, pelo potencial que têm. Depois, precisam correr atrás de treinamento para que elas desenvolvam competências de liderança e gerenciamento de pessoas. “Eu mesma já recrutei pessoas erradas para cargos de liderança e tive de demitir depois. Errei também porque demorei para demiti-las”, diz Maria Lúcia, da Kimberly-Clark. “Muitas vezes uma promoção errada faz com que a empresa perca um excelente técnico para ganhar um péssimo gestor”, diz Marcelo, da Michael Page.
NINGUÉM NASCE GERENTE
Qualquer que seja o meio de denúncia utilizado, o primeiro objetivo do profissional é fazer com que esse chefe receba um feedback e mude seu comportamento. Mas será que um tóxico tem recuperação? Segundo Rolando, do Hay Group, depende do tipo de veneno. “Se o mau comportamento for baseado em atitudes antiéticas, esse indivíduo não tem recuperação e não deve ter outra oportunidade.” Comportamento que cria assédio sexual é outro que não tem salvação. “Minha experiência mostra que, no máximo, 10% ou 20% das pessoas que têm problemas sérios de comportamento conseguem mudar”, diz Felipe, da Right Management. Quando se trata apenas de um gap de competência do chefe, a situação pode ser reversível. Por exemplo, quando ele é uma pessoa de confiança e até é bem intencionada, mas não deixa os subordinados crescerem — o que é um comportamento tóxico —, essa característica pode ser revertida com treinamento e coaching. Segundo Maria Lúcia, da Kimberly- Clark, cabe ao RH oferecer apoio.
FIM DE CASO
Se você já tentou de tudo, se já demonstrou sua insatisfação e os impactos do mau comportamento de seu chefe e não obteve retorno — ou até conseguiu retorno, mas não viu a situação mudar —, é mesmo hora de buscar uma recolocação. Uma boa estratégia pode ser a de definir — e comunicar — um prazo limite. “Diga a seu gestor, ou ao RH, que você está disposto a esperar mais três meses por alguma mudança. Deixe claro que, se nenhuma mudança ocorrer, sua saída será inevitável”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. “Quem entrega resultados e se sente intoxicado pelo chefe deve sair debaixo dele o mais rápido possível”, diz Marco Túlio, da Fundação Dom Cabral. O alerta é para o bem da sua carreira e também da sua saúde. Se demorar demais, você poderá acabar viciado.
“Chefe tóxico é quem vai atrás do resultado certo da forma errada.”
CLAUDIA ELISA SOARES,
diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar
“É o individualista que só se preocupa com o próprio resultado.”
FELIPE WESTIN,
diretor da Right Management
“Quem acha que as pessoas são descartáveis e substituíveis.”
LUCIARA BATISTA LUBRAND,
leitora da VOCÊ S/A
“Aquele que atinge metas apesar das pessoas, e não por meio delas.”
MARCELO DE LUCCA,
diretor executivo da Michael Page
“Quem não sabe o limite entre a pressão e o desrespeito.”
MARCO TULIO ZANINI,
professor da Fundação Dom Cabral
“Felizmente é uma espécie em extinção nas grandes empresas.”
MARIA LÚCIA GINDE,
diretora de RH da Kimberly-Clark
“É quem só dá ordens, chefia pelo terror, e não pela motivação.”
RODRIGO DRYSDALE,
diretor de marketing da Warner Bros
“Quem nega os valores da empresa com o próprio comportamento.”
ROLANDO PELLICCIA,
diretor do Hay Group
“Aquele que sufoca e não deixa nenhuma pessoa atingir os resultados.”
THIAGO GROSSI,
leitor da VOCÊ S/A
LOUCADEMIA DE AUDITORES
Claudia Elisa Soares
Rolando Pelliccia
Rodrigo Drysdale
“Meu gerente acha que só os auditores amigos dele são bons. Ele interfere no trabalho dos outros e faz críticas nada construtivas. Não sabe trabalhar em grupo, não se atualiza, não fala inglês, faz fofocas. Como pode?”
Felipe Westin:
“Parece o caso típico do bom ‘vendedor’ que foi promovido erroneamente à posição gerencial. Seus subordinados devem tentar mudar de área com a ajuda do RH ou de networking. O foco deve ser a progressão profissional, e não a crítica ao chefe. É preciso tomar muito cuidado. Se esse gerente desconfiar de um bypass, possivelmente fará tudo para prejudicar a transferência do funcionário.”
Boicote rancoroso
“Meu chefe tem medo de perder o cargo. Quando tomo alguma iniciativa para resolver um problema simples, ele fica enciumado e depois me boicota, me obrigando a fazer coisas burocráticas.”
Rolando Pelliccia:
“Esse funcionário deve se perguntar se o chefe age dessa forma porque seu desempenho deixa espaço para isso. Depois dessa reflexão, ele pode tentar uma conversa com o superior para equalizar as percepções sobre sua capacidade e até definir alguma autonomia para seu papel. Se acreditar mesmo que o chefe faz boicote e represália, deve usar os canais que a organização tem para denunciar o caso com
evidências concretas.”
AQUI MANDO EU
Marco Tulio Zanini
Claudia Elisa Soares
“Meu chefe centraliza as decisões, participa de todas as reuniões e corrige todos os relatórios. Tudo é entregue com dias de atraso. Quando alguém acha um erro, ele diz que ensina diariamente, mas nós não aprendemos...”
Marcelo de Lucca:
“O chefe parece não se preocupar com o desenvolvimento da equipe e é centralizador.
Quem está sob seu comando deve tentar abordar o assunto com tato — com o chefe, com o chefe do chefe, com o RH. A conversa precisa se basear em fatos e o
profissional deve saber que corre risco de ser boicotado ou demitido.
Se nada mudar, é melhor buscar uma recolocação.”
SEM LIMITES
“Tive um chefe que chegou para ser diretor de supply chain e quase afundou o negócio em um ano. Ele tomava decisões desastrosas, desprezava o know-how da equipe, era arrogante e dizia palavrões.”
Maria Lúcia Ginde:
“Como essa situação durou um ano, a empresa não deve ter um RH atuante, preparado para intervir em situações assim. Dessa forma, o profissional só poderia ter recorrido ao chefe do seu chefe, mesmo correndo o risco de ser mal interpretado. O chefe do chefe, então, deveria chamar o diretor, exigir que ele mudasse seu comportamento com o time e até se oferecer para ajudá-lo a mudar.”
Fonte: Revista Você S.A.
segunda-feira, 6 de julho de 2009
Convênios acadêmicos
O Grupo UNIP-OBJETIVO possui diversos convênios acadêmicos que poderão ser acessados através do nosso site:
http://www3.unip.br/universidade/dados_institucionais.aspx
Entre os convênios mencionados possuímos uma parceria com a Microsoft que disponibiliza para todos os alunos e professores os seguintes benefícios:
- Materiais didáticos para certificação
- Inclusão em eventos e palestras
- Downloads de todos os produtos Microsoft sem limitação de uso, com exceção do Pacote Office.
Para ingressar no programa Microsoft ou informações de outros programas o aluno ou professor deverá enviar um e-mail para registro.software@unip.br
Atenciosamente,
Marcelo Silva
Gerente de Software
GRUPO UNIP-OBJETIVO
Postado pela professora Lourdinha Dantas.
http://www3.unip.br/universidade/dados_institucionais.aspx
Entre os convênios mencionados possuímos uma parceria com a Microsoft que disponibiliza para todos os alunos e professores os seguintes benefícios:
- Materiais didáticos para certificação
- Inclusão em eventos e palestras
- Downloads de todos os produtos Microsoft sem limitação de uso, com exceção do Pacote Office.
Para ingressar no programa Microsoft ou informações de outros programas o aluno ou professor deverá enviar um e-mail para registro.software@unip.br
Atenciosamente,
Marcelo Silva
Gerente de Software
GRUPO UNIP-OBJETIVO
Postado pela professora Lourdinha Dantas.
domingo, 5 de julho de 2009
O perigo da propaganda de remédios
JULIO ABRAMCZYK
COLUNISTA DA FOLHA
A propaganda é uma das formas mais conhecidas para divulgar uma informação.
No caso das que são relacionadas à saúde, existem normas a serem cumpridas para evitar graves riscos à saúde da população.
Estudos mostram que de 90% a 100% da publicidade exibida no Brasil contém irregularidades na propaganda de medicamentos, como afirma Álvaro César Nascimento, da Escola Nacional de Saúde Publica Sérgio Arouca/Fundação Oswaldo Cruz, na revista "Ciência e Saúde Coletiva".
Apesar de ser obrigatória a exibição das contraindicações do remédio em sua propaganda, Nascimento assinala que ela é apenas substituída pela frase "contraindicado para as pessoas com hipersensibilidade aos componentes da fórmula".
Como a publicidade é dirigida para o nome fantasia do medicamento, e a maioria das pessoas não conhece o princípio ativo de drogas que possam lhe fazer mal, podem surgir graves problemas.
Da mesma forma, a frase "a persistirem os sintomas o médico deverá ser consultado" estimula a automedicação, já que sugere a procura de atenção médica se não houver melhora após o uso do medicamento.
Dessa forma, afirma Nascimento, o modelo brasileiro regulador da propaganda farmacêutica, a RDC 102/ 2000 da Anvisa, serve apenas para dar a aparência de uma regulação que, na prática, não existe, já que a ação reguladora é realizada após a veiculação da peça publicitária. A população, que já foi motivada pela publicidade, poderá consumir um remédio inadequado à sua saúde.
O autor assinala ainda que as multas podem ser consideradas irrisórias em relação aos gastos efetuados com a propaganda.
Concluindo, Nascimento sugere alteração na estrutura do atual modelo de controle e um debate relacionado à aprovação prévia das peças publicitárias pelo sistema de vigilância, para prevenir riscos à saúde.
Folha de São Paulo - Edição de 05.07.09
Postado pela professora Lourdinha Dantas.
COLUNISTA DA FOLHA
A propaganda é uma das formas mais conhecidas para divulgar uma informação.
No caso das que são relacionadas à saúde, existem normas a serem cumpridas para evitar graves riscos à saúde da população.
Estudos mostram que de 90% a 100% da publicidade exibida no Brasil contém irregularidades na propaganda de medicamentos, como afirma Álvaro César Nascimento, da Escola Nacional de Saúde Publica Sérgio Arouca/Fundação Oswaldo Cruz, na revista "Ciência e Saúde Coletiva".
Apesar de ser obrigatória a exibição das contraindicações do remédio em sua propaganda, Nascimento assinala que ela é apenas substituída pela frase "contraindicado para as pessoas com hipersensibilidade aos componentes da fórmula".
Como a publicidade é dirigida para o nome fantasia do medicamento, e a maioria das pessoas não conhece o princípio ativo de drogas que possam lhe fazer mal, podem surgir graves problemas.
Da mesma forma, a frase "a persistirem os sintomas o médico deverá ser consultado" estimula a automedicação, já que sugere a procura de atenção médica se não houver melhora após o uso do medicamento.
Dessa forma, afirma Nascimento, o modelo brasileiro regulador da propaganda farmacêutica, a RDC 102/ 2000 da Anvisa, serve apenas para dar a aparência de uma regulação que, na prática, não existe, já que a ação reguladora é realizada após a veiculação da peça publicitária. A população, que já foi motivada pela publicidade, poderá consumir um remédio inadequado à sua saúde.
O autor assinala ainda que as multas podem ser consideradas irrisórias em relação aos gastos efetuados com a propaganda.
Concluindo, Nascimento sugere alteração na estrutura do atual modelo de controle e um debate relacionado à aprovação prévia das peças publicitárias pelo sistema de vigilância, para prevenir riscos à saúde.
Folha de São Paulo - Edição de 05.07.09
Postado pela professora Lourdinha Dantas.
O valor da comunicação
EMÍLIO ODEBRECHT
HÁ UMA RELAÇÃO direta entre o desenvolvimento das pessoas e o crescimento das empresas onde estas pessoas trabalham. Uma coisa não acontece sem a outra.
É o desenvolvimento das pessoas que impulsiona o crescimento das empresas e é o crescimento das empresas que estimula o desenvolvimento das pessoas.
Esta associação, entretanto, só ocorre de forma eficaz quando há alinhamento entre líderes e liderados -nos planos cultural, estratégico, moral e psicológico.
O alinhamento cultural é o compartilhamento de crenças e valores e o domínio de uma linguagem comum, que confere à empresa unidade de pensamento e de ação.
O alinhamento estratégico dá a todos clareza quanto ao rumo a seguir e assegura a líderes e liderados uma visão do futuro.
O alinhamento moral e psicológico resulta do acordo entre aqueles que têm em comum o propósito de servir e permite o exercícioda intuição e da coragem por quem tem que tomar decisões sem supervisão, como se sob supervisãoestivesse.
A condição para que isso aconteça é a prática permanente da comunicação em todos os âmbitos. Dentre as tantas definições de comunicação, a que mais me agrada é a que diz que comunicar é influenciar e ser influenciado na busca do que é o certo.
Ou seja: comunicação é via de mão dupla e se dá pelo diálogo direto pessoa a pessoa. O que se escreve nas atas e nos contratos é a ratificação do que ficou estabelecido na conversa.
A palavra falada serve para o conhecimento entre as pessoas, oalinhamento e a criação de relações de confiança entre líder e liderado e para que se chegue ao mais importante na tomada de umadecisão, que é o como e o porquê a decisão se deu.
A tecnologia da informação trouxe para as empresas meios que proporcionaram muitos ganhos em produtividade. Mas se a internet permite que mensagens sejam transmitidas em tempo real para qualquer lugar do mundo, agilizando processos, ela impõe também o desafio de se buscar a dosagem certa de seu uso -porque o e-mail não deve ser o refúgio de quem prefere fugir do confronto de ideias na base do olho no olho.
Comunicação é mais que informação. A informação subsidia, atualiza, nivela conhecimento. A comunicação sela pactos e educa.
Nas empresas, a educação das pessoas será sempre fruto da prática da pedagogia da presença, o que significa que o líder deve oferecer a seu liderado tempo, presença, experiência e exemplos -comunicar-se, enfim, com vistas ao crescimento de ambos, tarefa impossível de ser bem feita somente à base de recados pela internet.
EMÍLIO ODEBRECHT escreve aos domingos nesta coluna.
Transcrito da Folha de São Paulo = edição de 05.06.09
Postado pela professora Lourdinha Dantas.
HÁ UMA RELAÇÃO direta entre o desenvolvimento das pessoas e o crescimento das empresas onde estas pessoas trabalham. Uma coisa não acontece sem a outra.
É o desenvolvimento das pessoas que impulsiona o crescimento das empresas e é o crescimento das empresas que estimula o desenvolvimento das pessoas.
Esta associação, entretanto, só ocorre de forma eficaz quando há alinhamento entre líderes e liderados -nos planos cultural, estratégico, moral e psicológico.
O alinhamento cultural é o compartilhamento de crenças e valores e o domínio de uma linguagem comum, que confere à empresa unidade de pensamento e de ação.
O alinhamento estratégico dá a todos clareza quanto ao rumo a seguir e assegura a líderes e liderados uma visão do futuro.
O alinhamento moral e psicológico resulta do acordo entre aqueles que têm em comum o propósito de servir e permite o exercícioda intuição e da coragem por quem tem que tomar decisões sem supervisão, como se sob supervisãoestivesse.
A condição para que isso aconteça é a prática permanente da comunicação em todos os âmbitos. Dentre as tantas definições de comunicação, a que mais me agrada é a que diz que comunicar é influenciar e ser influenciado na busca do que é o certo.
Ou seja: comunicação é via de mão dupla e se dá pelo diálogo direto pessoa a pessoa. O que se escreve nas atas e nos contratos é a ratificação do que ficou estabelecido na conversa.
A palavra falada serve para o conhecimento entre as pessoas, oalinhamento e a criação de relações de confiança entre líder e liderado e para que se chegue ao mais importante na tomada de umadecisão, que é o como e o porquê a decisão se deu.
A tecnologia da informação trouxe para as empresas meios que proporcionaram muitos ganhos em produtividade. Mas se a internet permite que mensagens sejam transmitidas em tempo real para qualquer lugar do mundo, agilizando processos, ela impõe também o desafio de se buscar a dosagem certa de seu uso -porque o e-mail não deve ser o refúgio de quem prefere fugir do confronto de ideias na base do olho no olho.
Comunicação é mais que informação. A informação subsidia, atualiza, nivela conhecimento. A comunicação sela pactos e educa.
Nas empresas, a educação das pessoas será sempre fruto da prática da pedagogia da presença, o que significa que o líder deve oferecer a seu liderado tempo, presença, experiência e exemplos -comunicar-se, enfim, com vistas ao crescimento de ambos, tarefa impossível de ser bem feita somente à base de recados pela internet.
EMÍLIO ODEBRECHT escreve aos domingos nesta coluna.
Transcrito da Folha de São Paulo = edição de 05.06.09
Postado pela professora Lourdinha Dantas.
sexta-feira, 3 de julho de 2009
LINHA CRUZADA
O Conar (Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária) julga neste mês um recurso da TIM contra a campanha "A Oi Acabou com a Multa", da operadora concorrente. A autora da reclamação alega que o fim da cobrança é regra da Anatel e que a rival estaria enganando o consumidor ao vender como exclusividade uma "obrigação legal". A Oi diz que o prazo de veiculação da campanha já terminou e que mantém sua política de não cobrar multas.
Coluna de Monica Bergamo - FSP - 03.06.09
Postado pela professora Lourdinha Dantas
Coluna de Monica Bergamo - FSP - 03.06.09
Postado pela professora Lourdinha Dantas
Morre premiado diretor de arte Tomás Lorente
DA REPORTAGEM LOCAL
Morreu na madrugada de ontem em São Paulo o publicitário Tomás Lorente, um dos mais renomados diretores de arte do país, premiado com 15 Leões no Festival Internacional de Publicidade de Cannes.
Ele tinha 47 anos e sofreu um infarto em casa, no bairro de Higienópolis.
Lorente passou pelas principais agências de publicidade do país, como W/GGK, DPZ, DM9, Duda Propaganda e Loducca.
De 1999 a 2001, presidiu o Clube de Criação de SP, cuja direção ainda integrava. Foi também fundador da Age e vice-presidente de criação da Y&R - no período em que exerceu o cargo, a agência adquiriu como clientes, Goodyear, UOL, Nova Schin, Bradesco Cartões, LG e Amex.
Era sócio no restaurante espanhol Toro, em SP. A cerimônia de cremação foi realizada ontem à tarde, em Itapecerica da Serra.
Extraído da Folha de São Paulo - Edição de 03.06.09
Postado pela professora Lourdinha Dantas.
Morreu na madrugada de ontem em São Paulo o publicitário Tomás Lorente, um dos mais renomados diretores de arte do país, premiado com 15 Leões no Festival Internacional de Publicidade de Cannes.
Ele tinha 47 anos e sofreu um infarto em casa, no bairro de Higienópolis.
Lorente passou pelas principais agências de publicidade do país, como W/GGK, DPZ, DM9, Duda Propaganda e Loducca.
De 1999 a 2001, presidiu o Clube de Criação de SP, cuja direção ainda integrava. Foi também fundador da Age e vice-presidente de criação da Y&R - no período em que exerceu o cargo, a agência adquiriu como clientes, Goodyear, UOL, Nova Schin, Bradesco Cartões, LG e Amex.
Era sócio no restaurante espanhol Toro, em SP. A cerimônia de cremação foi realizada ontem à tarde, em Itapecerica da Serra.
Extraído da Folha de São Paulo - Edição de 03.06.09
Postado pela professora Lourdinha Dantas.
quarta-feira, 1 de julho de 2009
Curso de Jornalismo Online
Cidade
João Pessoa - PB
Datas e horários
26/9/2009 e 27/9/2009
Sábado (de 9h a 18h) e domingo (de 9h a 13h)
O que é o Curso?
O curso aborda não apenas as melhores práticas de texto na internet, mas também conceitos relacionados às novas mídias, sobretudo na relação entre jornalistas e leitores. As atividades mesclam aulas expositivas, debates e atividades em sala de aula.
Conteúdo programático
• Histórico do Jornalismo Online
• Boas práticas de redação (texto e título)
• As 5 características do Jornalismo Online:
- Instantaneidade
- Perenidade
- Multimediação
- Hipertextualidade
- Interatividade (jornalismo colaborativo, blogs)
• Internet x mídia impressa e eletrônica
• Questões técnicas
Carga horária
:: 12 horas-aula
Quem ministra
André Rosa
Jornalista formado e pós-graduado pela Faculdade Cásper Líbero, de São Paulo, foi subeditor do site Gazeta Esportiva.Net, onde trabalhou por nove anos. Agora é gerente de conteúdo do Comunique-se e professor da UniSant’Anna no curso de Conunicação Social.
Com experiência em web, é especialista em textos para sites noticiosos. Ministra, no Comunique-se, os cursos de Jornalismo Online e Construção de Site Jornalístico desde a criação dos cursos na empresa.
Local
Sebrae Paraíba
:: Av. Maranhão, 983
:: Bairro dos Estados
:: João Pessoa - PB
Investimento
• 6 x R$ 53,00
• 5 x R$ 62,00
• 4 x R$ 76,00
• 3 x R$ 95,00
• 2 x R$ 142,50
• 1 x R$ 285,00
Formas de pagamento
:: 1º parcela com boleto bancário e demais com cheque pré-datado; ou
:: Parcelamento com cartão de crédito
Inscrição Via internet pelo www.comunique-se.com.br
:: E-mail: cursos@comunique-se.com.br
:: Telefone (11) 3897-0860
:: O horário de atendimento é das 9 às 18 horas
Postado pela professora Lourdinha Dantas
João Pessoa - PB
Datas e horários
26/9/2009 e 27/9/2009
Sábado (de 9h a 18h) e domingo (de 9h a 13h)
O que é o Curso?
O curso aborda não apenas as melhores práticas de texto na internet, mas também conceitos relacionados às novas mídias, sobretudo na relação entre jornalistas e leitores. As atividades mesclam aulas expositivas, debates e atividades em sala de aula.
Conteúdo programático
• Histórico do Jornalismo Online
• Boas práticas de redação (texto e título)
• As 5 características do Jornalismo Online:
- Instantaneidade
- Perenidade
- Multimediação
- Hipertextualidade
- Interatividade (jornalismo colaborativo, blogs)
• Internet x mídia impressa e eletrônica
• Questões técnicas
Carga horária
:: 12 horas-aula
Quem ministra
André Rosa
Jornalista formado e pós-graduado pela Faculdade Cásper Líbero, de São Paulo, foi subeditor do site Gazeta Esportiva.Net, onde trabalhou por nove anos. Agora é gerente de conteúdo do Comunique-se e professor da UniSant’Anna no curso de Conunicação Social.
Com experiência em web, é especialista em textos para sites noticiosos. Ministra, no Comunique-se, os cursos de Jornalismo Online e Construção de Site Jornalístico desde a criação dos cursos na empresa.
Local
Sebrae Paraíba
:: Av. Maranhão, 983
:: Bairro dos Estados
:: João Pessoa - PB
Investimento
• 6 x R$ 53,00
• 5 x R$ 62,00
• 4 x R$ 76,00
• 3 x R$ 95,00
• 2 x R$ 142,50
• 1 x R$ 285,00
Formas de pagamento
:: 1º parcela com boleto bancário e demais com cheque pré-datado; ou
:: Parcelamento com cartão de crédito
Inscrição Via internet pelo www.comunique-se.com.br
:: E-mail: cursos@comunique-se.com.br
:: Telefone (11) 3897-0860
:: O horário de atendimento é das 9 às 18 horas
Postado pela professora Lourdinha Dantas
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